電腦維修工作室

新的一年正式展開了。今年，絕對是充滿挑戰的一年，全球化的浪潮，不知道又將掀起什麼波瀾，崛起的新興市場，又將改寫什麼規則。

創新，是絕對不可缺的；改變，是應該要立即展開的。但是，站在組織中，每當提出改變，最大的挑戰卻變成面對各單位接連丟出的質疑：「以前就試過行不通了，又要再做一次？」、「這要很長的時間才能做到吧？」、「我們有那樣的經費與資源嗎？」、「我們已經被現在的工作綁死了，誰做得到？」

這些問題、這樣的情況，相信你一定也不陌生。難怪史丹佛大學商學院教授費佛（Jeffrey Pfeffer）談到，不知道從什麼時候開始，「找藉口」好像取代了解決問題，變成了主管的新條件一樣，「這是很危險的。」

當各單位主管不斷提出理由、組織默許找藉口的風氣，企業不只無法改進，甚至可能全盤輸給願意不斷努力戰勝種種挑戰的企業。畢竟，「顧客選擇的是解決問題、而不是製造藉口的企業」費佛提醒。

找藉口文化扼殺組織動力

但是，組織要如何打破找藉口文化？經理人要如何避免不知不覺地陷入找藉口的習慣？最簡單的當然就是「不要接受該做而未能做的理由」費佛指出，不論是對同事、或是對自己都是如此。原則很簡單，大家都能了解、也沒有人會反對，難的是要做到。

經理人的一大問題，就是「工作習慣與理解的原則不一致，」最近新出版的《杜拉克的課堂日記》（A Class With Drucker）作者柯漢（William Cohan）指出。柯漢是杜拉克指導的第一位博士班畢業生，也是戰役經驗豐富的美國空軍飛官，他將在杜拉克課堂上的點點滴滴，歸類整理為經理人可以自修的管理學手冊，隨時翻閱，就像走進杜拉克的一堂課，聽他提醒管理的重要關鍵。

「聰明的領導人不僅謹記在心，而且身體力行，」柯漢觀察許多來向杜拉克請益的學生與企業領導人發現。要把不找藉口、不接受藉口的認知變為習慣，身體力行，第一步，要從問問題開始。柯漢記得有人問杜拉克，「領導人成功的祕密是什麼？」「沒有祕密，」杜拉克回答，「只需要問對問題。」

許多改變的提議一出，就被排山倒海的質疑淹沒；或是情況驟變，大家就手足無措。很重要的原因就是大家先陷入「如何做」的細節，用行之有年的做法證明新的提議行不通、以過去的經驗認為挑戰難以克服。

「杜拉克教導經理人的核心，不是如何做（how to do it），而是要做什麼（what to do）」柯漢指出，杜拉克總是提醒大家要找出問題的源頭、核心，不要急著跳到做法、解答。尤其，很多根據過去經驗得到的判斷、做法經常是錯誤的不論是聽到別人說、或是自己心裡浮現：「我們向來是…」、「大家都…」這樣的句子，就要習慣問：「這是怎麼來的？根據什麼基礎得到的結論？」挖出源頭，大家就會看到情況早已改觀，應該思考不同的選擇。「杜拉克總是把大家拉回策略問題，」柯漢認為，不要先陷入「戰術問題」。

但是要經常把自己拉回思考策略，需要時間，需要了解大環境變化。在忙碌的工作中刻意創造留白，是柯漢在杜拉克身上學到的自我管理技巧。

柯漢回憶，杜拉克每天手邊都同時進行幾件不同的工作，讓自己同時暴露在不同的刺激中，而且，他不怕被打斷。每當有學生突然造訪，杜拉克都把它當作是轉換休息的時間，也從學生的討論或聊天中，接收各種不同的資訊，讓原本專注在特定主題上的心智，稍微放鬆休息，也保持對環境的敏感。

許多杜拉克的學生受了他的影響，也開始在工作中刻意留白。柯漢每天一定花半小時，閱讀、或是與不同領域的人，聊商業經營以外的話題。

展現說到做到的決心

不論做什麼，除非主管自己全力投入，否則很難要求大家全力以赴。只有主管自己有使命必達的決心與習慣，帶著部屬一步步達成目標，大家才會真心相信所定的目標就是目標，絕對不是喊個漂亮口號虛晃一招而已。

如何把自己的決心表現在日常的行動中？柯漢建議：

一、盡可能面對面地與大家溝通自己的目標與決心，親身說明的力量，大過一切。

二、公開說出目標，讓大家都成為督促自己必須做到的力量。

三、不論用爬的、用飛的、用鑽的，就是要做到。只有做到，才能建立信任。

不要再有藉口，從這一刻就開始。

性格決定人的命運，此話一點也不假，但「江山易改，本性難移」卻是最強的迷幻藥，

足以造成最致命的傷害。因為那是眾人的迷思，也是集體的毒素，無形中掐住暢通無阻

的咽喉，所以千萬不要輕易相信，否則很難翻身。

別讓事件成為事實

如果有一天老闆告訴你，由於性格的因素，所以張三升任主管，而你並不適合，並非能

力不如他，你會怎麼想？你會承認自己性格上的缺點，默默忍受？或是勉強自己改變，

以迎合上司的期望，卻滿懷委屈？還是掛冠求去，懷才不遇地堅持自己的風格？抑或找

個人（如家人）或事件（如失敗的經歷）來承擔責任，並自艾自憐起來？又或認為那是

報應，怪罪過去或前生締造的業果？

事情一旦發生，不管你怎麼想，或是別人怎麼說，通通都是想法。但當你相信它，而且

到了深信不疑的程度，想法就會變成事件，你的性格也會逐漸成「型」。也就是說，眼

前的事件被你的性格創造出來，因為有著不斷被強化的想法在作祟，導致一次事件幾乎

等同全部事實，讓你看不出其中的關聯。當你漸漸無力去改變事件時，便會開始相信是

性格使然，卻忽略了性格的背後，有著根深蒂固的想法在操弄。

找出你之所以為你的價值

舉例來說，你可能時常表現出既浪漫又感性的特質，因此遭到上司批評 領導統馭不夠果

決、不具威嚴；又或者你嫌上司過於跋扈，待人苛刻，不夠圓融與變通。這兩個事件看

起來都是事實，卻都是當事人對事件的看法，只要思考背後的價值觀，就能明白為何想

法與事件總是連結得天衣無縫。

首先，當你認為感性優於理性，對於生命來說，感性較能深入核心，較能彰顯「你之所

以為你」的價值時，你就會選擇感性做為性格的重要部分。所以感性浮到表面，理性自

然就埋在深處。處理問題時，你會先以感性的角度思索，因為那是你所熟悉與喜歡的模

式；當感性行不通時，你就改以理性來處理，雖然稍感彆扭。同樣的，選擇理性的人必

然從過程中獲得許多成就感，即使被批評不夠圓融，太過直率，也毫不退讓。

蓄積潛能，因時制宜

做為一個人，始終在朝著最完美的境界邁進。日復一日，像呼吸一樣，在沒有察覺的情

況下不斷修正自己，好讓兼容並蓄的心境呈現最圓滿的風貌。但某些時候會過度喜愛某

些特質，讓性格取向突顯出來，以完成階段性的任務──發揮才華，精進才藝。

所以性格是由自己選擇，既沒被過去的陰影牽制，也不由前世的業果形塑，當然更跟生

辰或所屬的星座無關。你在選擇某種性格的同時，應已權衡利弊得失，並蓄積了突破困

境的潛能。除非你不願接受與正視性格由自己選擇的想法，以致改變的曙光就此長埋烏

雲堆裡。

別相信別人對你性格上的批評，儘管他們會告訴你──造成性格的責任不在你身上，但

那反而是種讓你產生無力感的想法，也誤解了生命的真相。無論如何，熟悉自己的想法

很重要，因為它形成了你的性格，也創造了重複出現的事件。既然性格由自己選擇，只

要認為另外一種更有價值，當然隨時可以改變選項。

在全球人才戰的激烈競爭中，能力的累積已經不夠，唯有懂得「自律」的人才才能勝出。


今年九月在台灣播出的話題日劇「派遣女王」，劇中擁有數十張證照的特Ａ級派遣社員大前春子，能力傑出又有效率，上班時全力投入，絕不辜負老闆的薪水，但也堅持準時午休、絕不加班。

她認為「工作就是工作，生活就是生活」，加班表示上班時未盡全力，因而將工時拖長，反而是一種無能的表現。

戲劇效果雖難免誇張，但這齣創下二六％高收視率的日劇，卻呈現了全球競爭中的下一波人才新趨勢──「自律型人才」。

「自律」這件事，為什麼在當今的職場愈來愈重要？這跟日本終身雇用制崩毀、派遣社員崛起有密切關係。

日本企業以往的「終身雇用制」與「年功序列制」逐漸褪色，取而代之的是實力主義抬頭，有能力者隨時可破格拔擢、或跳槽到其他公司。公司內部，資深與資淺之間的倫理逐漸淡去，個人色彩卻愈來愈獲得彰顯。

此外，日本近年來興起「派遣社員」風潮。日本政府《勞動力調查》報告顯示，二○○五年，日本企業的正式社員為三三三三萬人，其中，非正式社員比例高達三二．三％。若更深一層以二十五到三十四歲的中堅分子來分析，每四名上班族，就有一人是非正式人員。

在這樣的社會趨勢下，除了能力之外，唯有懂得「自律」的人才，才能在激烈競爭中勝出。

要成為自律型人才，並非僅指恪守本分、準時上下班這樣的低層次而已，而是必須掌握以下幾個關鍵，才能提升為自律型人才：

關鍵一
把視野從「社內評價」拉高到「顧客評價」

「企業人才受績效評估左右的時代，已經宣告結束！」日本人力顧問公司Shake社長森田英一對企管雜誌《Associe》表示。

以往，員工必須在公司制定的規則下，群策群力打造產品與服務，來滿足顧客的需求。企業內部有一套績效評估的標準，來檢視每個員工的努力程度與產出效能。

如今，自律型人才不是只做為一名「符合甚至超越上司期待的員工」，而是更懂得將視野拉高，不受限於企業內部主管與同事的看法，提高層次，從外部顧客與社會大眾的評價，來做為檢視自我成就的標準，並從廣泛蒐集的外部資訊中，敏銳地掌握新趨勢。

這是一種方向雖相反、卻帶來更大正面能量的良性循環。以前是由企業端出發去滿足顧客，如今，自律型人才則是從顧客端出發，反過來滿足企業。因為，從顧客方面的評價獲得肯定，也會得到上司的讚賞，並增進企業聲望，達到另一種雙贏，也使得自律型人才掙得更廣闊的天空。
關鍵二
打造「自我品牌」，增加「個人關鍵字」

《年輕人為何三年就辭職》作者城繁幸表示，以往，上班族的個人價值，來自所屬企業的名字，也就是所謂的「Name Value」，其中包括公司的名望與規模。上班族依附著公司，謹守本分、循規蹈矩，比起迎向挑戰，更注重安定的價值。

如今，上班族必須建立自己的「人才品牌」。自律型人才不只是企業大機器的小螺絲釘，更懂得打造自我品牌，彰顯自己的獨特競爭力與價值。

當企業有一項專案企劃，上司與同事會自然而然想到你具有某項足堪勝任這項任務的能力，這就是你個人能力的「關鍵字」，而且愈多愈好。

你周遭的上司、同事與客戶，頭腦就像一個又一個Google搜尋引擎：你必須讓他們在腦海搜尋得到你。而且必須排在搜尋結果的第一頁。

因此，打造自我品牌，須掌握以下幾項思維：

一、描繪自己希望成為怎樣的人才。例如：「關注環保議題並帶動全球付諸行動的高爾」、「身為全球科技首富卻不忘社會責任的比爾蓋茲」。上述這兩個例子，都不僅擁有財富與名望，同時以自身的影響力，對大我擘畫願景，並且身體力行。

二、要成為這樣的人才，必須具備哪些條件與能力？

三、要達到這樣的目標，三年後、五年後、十年後，必須做到哪些階段性成績？

像這樣，立定目標，蒐集資訊，然後堅定地往前循序邁進。

關鍵三
增加以往不曾有的經驗

每個人都想增加新的競爭力，但增加新能力，不只是去上課、考證照而已，而是必須從增加「自己以往不曾有過的經驗」開始做起。

例如：
一、試試看一個人去自助旅行，不要跟團、也不找朋友隨行。讓自己在這樣的過程中，自己學習面對狀況、解決問題。在過程中增加膽識、見識與視野。

二、在「自己喜歡」的範圍之外，嘗試去閱讀平常不看的書籍與雜誌。這樣，可以拓展「知」的領域，而不是老在同一個「舒適圈」（Comfort Zone）打轉。

三、在平常習於來往的社交圈之外，試著去認識不同領域的人才。每個人才，都是一座寶庫；每雙眼睛，都擁有另一個世界。總是跟同樣一群人在一起，或許安心而舒服，但很難有所突破與進步。認識不同的朋友，而且是跟自己完全不同領域的人，能夠開闊你的視野。

關鍵四
掌握四個「SELF」

要徹底了解自己、掌握自己，必須從四個「Self」著手：

一、Self Awareness（自覺）
分析自己。你的健康情形如何？在面對成功與失敗的時候，你會有怎樣的精神狀態？生活會受到怎樣的影響？
二、Self Control（自制）
調整自己。分析自己之所以會成功或失敗的原因，找出關鍵點，做為下次的決策參考。

三、Self Esteem（自我尊重）
肯定自己。即使是小小的成功，也要懂得給自己一個鼓勵與讚賞，從小小的自信中累積能量，培養成就大事的基礎。

四、Self Image（自我描繪）
找到定位，繪製自己的人生藍圖，想像未來的自己會是怎樣的樣貌，以及希望達成怎樣的成功。

關鍵五
培養「和、敬、清、寂」的品格

要注意的是，成為人才，不只是能力的培養，另一個更重要的關鍵是「品格」。因為，光有傑出能力，品格卻受到質疑，只能獲得短暫的利益，而無法打造個人品牌。

下面這個方程式足以說明：

「傑出能力」＋「受人尊敬」＝自我品牌價值。

品格的培養，從日本茶道文化的精神，可一窺其中奧義：

「和」：和諧的美感，人與人之間的協調。
「敬」：對其他人的尊重與敬意。
「清」：一種問心無愧的清澈、素直、無邪無垢的心。
「寂」：不張狂的言語，泰然自若的安定。

在全球人才戰的激烈競爭中，能力的累積已經不夠。建立自己的主軸，設定目標，主動出擊，創造自己的價值，成為「自律型人才」，正是下一波贏的關鍵。

感謝芳姐/羅經理提供

當碰到一個問題時，往往事發突然而不知所措，例如客訴、生產品質突然出現異常等等。針對這樣的事情，一些有經驗的人研究了一套邏輯方法，把處理問題的步驟歸納成8個原則(8 Discipline)，使工程人員能清楚的知道一步步該作什麼。經過這樣的步驟，問題的處理及解決通常較圓滿，使用8D解決問題的工程人員亦會漸漸感覺工程實力不斷增長，因此8D方法很快就在工業界中廣泛流傳，例如COMPAQ己把8D作為解決問題的標準程式。以下就針對8D的每一步驟作一說明：

8D的前置步驟: 當問題發生時，先保持冷靜，並且盡你所能緊急補救，使損失降到最低。例如先將客戶手中可能有問題的零件換回，以防止其斷線等事態之擴大，同時把事件發生的經過細節盡可能收集齊全。

D1-第一步驟: 建立解決問題小組
若問題無法獨立解決，通知你認為有關的人員組成團隊。團隊的成員必需有能力執行，例如調整機器或懂得改變制程條件，或能指揮作篩選等。

D2-第二步驟: 描述問題
向團隊說明何時、何地、發生了什麼事、嚴重程度、目前狀態、如何緊急處理、以及展示照片和收集到的證物。想像你是FBI的辦案人員，將證物、細節描述越清楚，團隊解決問題將越快。

D3-第三步驟: 執行暫時對策
若真正原因還未找到，暫時用什麼方法可以最快地防止問題？如全檢、篩選、將自動改為手動、庫存清查等。暫時對策決定後，即立刻交由團隊成員帶回執行。

D4-第四步驟: 找出問題真正原因
找問題真正原因時，最好不要盲目地動手改變目前的生產狀態，先動動腦。您第一件事是要先觀察、分析、比較。列出您所知道的所有生產條件(即魚骨圖)，逐一觀察，看看是否有些條件走樣，還是最近有些什麼異動?換了夾具嗎?換了作業員?換了供應商?換了運輸商?修過電源供應器?流程改過? 或比較良品與不良品的檢查結果，看看那個資料有很大的差?，尺寸?重量?電壓值?CPK?耐電壓?等等不良的發生，總是有原因，資料分析常常可以看出蛛絲馬跡。這樣的分析，可以幫助您縮小範圍，越來越接近問題核心。當分析完成，列出您認為最有可能的幾項，再逐一動手作些調整改變，並且觀察那一些改變可使品質回復正常及影響變異的程度，進而找到問題真正的原因。這就是著名田口式方法最簡單而實際的運用。

D5-第五步驟: 選擇永久對策
找到造成問題的主要原因後，即可開始擬出對策的方法。對策的方法也許有好幾種，例如修理或更新模具。試試對可能的選擇列出其優缺點，要花多少錢?多少人力?能持續多久? 再對可能的方法作一最佳的選擇，並且確認這樣的對策方法不會產生其他副作用。

D6-第六步驟: 執行及驗證永久對策
當永久對策準備妥當，則可開始執行及停止暫時對策。並且對永久對策作一驗證，例如觀察不良率已由4000 PPM降為300 PPM，CPK由0.5升為1.8等，下游工段及客戶己能完全接受，不再產生問題。

D7-第七步驟: 防止再發
對類似的其他生產，雖然尚未發生問題，亦需作同步改善，防止再發，即我們說的”他石攻錯”。同時這樣的失效，也應列入下一產品研發段的FMEA中予以驗證。

D8-第八步驟: 團隊激勵
對於努力解決問題之團隊予以嘉勉，使其產生工作上的成就感，並極樂意解決下次碰到的問題。無論是產發段發現的問題，或是量產、客訴問題， 若公司每年有近百項的工程問題依照8D的方式來解決，對工程人員實力的培養著實可觀，成為公司重要的資產，這也是很多公司將8D制式化的原因。

8D的運用，其實不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多問題，不妨也用8D的邏輯來思考看看

努力培養出不輸給公司老闆的能力，是身為主管的義務。

如果以為職位越高、越往上爬，工作就越輕鬆的話，最好還是拒絕主管的職位吧。因為職位越高，隨著權力而來的責任和義務也越重。

一旦成為主管，為了行使權力，並擔起隨之而來的責任與義務，會被要求進行大量的學習。

越往上爬、職位越高，公司組織越大，就會被要求無時無刻都得利用書籍、專家及所有資源來充實自我，並增加經驗。

如果將自我成長的機會全推給公司，依賴公司替自己安排，就會逐漸失去自我存在的價值和意義。

不，在現在這個時代，已經不是「逐漸」了，而是「立刻」就會失去存在價值，從主管的位子被趕下來。

如果不想落到這麼悲慘的地步，就要自動自發地學習。

知名的「馬斯洛需求理論」指出，人類最高級的需求就是「自我實現需求」，不需要經過別人的要求和指示，人類本身就具有源源不絕的自我成長需求，要求自己要有更高的提升。

這個需求是身為主管所不可或缺的，如果不加理會，就沒有成為主管的資格。連自己都沒有提升自己的欲望了，怎麼有能力讓屬下成長呢？無能並無心培養屬下的人，絕對不能成為主管，這樣只會讓屬下變得不幸。

想成為主管，而且是真正的好主管，就要努力提升自己，讓自己具有更高的存在價值。主管的存在價值越高，他所帶領的組織團隊才有可能不斷地成長。

一家公司是否會成長，端看包括老闆在內的領導者是否具備偉大的人格和能力，也要看公司成員的能力和器量。

螃蟹只挖剛好足以容身的洞穴，意指牠從來不會想到挖一個更大的洞穴。如果希望擴大組織，並讓公司更充滿生命力，領導者就要率先提升自己，再將這樣的風氣推廣至全公司。

不一心只想依靠他人、期待他人的幫助，身為主管要以身作則，創造出充滿獨立自主風氣的團隊。

現在可不是拿「不愛看書、看到書就沒輒」這種藉口來逃避主管責任的時候了。

要擔負起領導者的責任，完成團隊的使命，負起讓屬下幸福的義務，主管就有責任提升自己。一旦主管怠惰或放棄，不再自我提升，組織的成長也會隨之停止，這樣只會讓跟隨在後的屬下陷入不幸。 

哈佛成功金句---送給想成功的你

創業可能需要先天的特質，但持久經營則靠後天不斷的辛勤努力。

常有學生問我：創業家應具備哪些特質才可以成功？20多年來，我曾經與超過500個老闆長期共事研究決策，我發現每一個老闆都有某些足以讓他創業成功的特質，但是更重要的關鍵是這個事業能維持多久？我也發現到，要能永續經營下去的事業，則應投入更多的努力！

您能說每個老闆都長的高大挺拔，氣質非凡嗎？您能從外表去看出這個人是老闆嗎？我覺得很難，除非是看到穿著、座車或談吐言語間流露出的那股傲氣！　　　　　　

第一個特質就是傲氣與自信心！也可說是固執與堅持，或許內心很脆弱，但他總能裝出一付堅貞不移的信念，讓人肅然起敬，有時候我把他稱為霸氣！

第二個特質就是打不死的韌性！很奇怪這種不服輸的毅力，往往能讓他起死回生，越挫越勇；如同德國蟑螂一樣老是打不死！

第三個特質就是敏感、神經質！對自己的專業問題很敏感，很能追根究底的鑽研，而且過度神經質，完美主義真會讓人受不了！

第四個特質就是體力充沛、精力旺盛！要能一兼三顧，全天候作戰，才能把繁重多面的創業瑣事，在時效內解決掉！

第五個特質就是強烈的權力慾望！喜歡當老大，喜歡指揮他人；當然也喜歡照顧他人，以讓人奉承為樂，這股熱勁造成積極的上進力量！

第六個特質就是冒險犯難精神！愛賭愛拼，也不怕失敗；臉皮夠厚，能屈能伸的個性，讓他可以做別人不敢做的事，甚至孤注一擲，道德感都可以不顧。

第七個特質就是愛錢愛到不手軟！就是因為太愛錢，才有那麼強烈的經營決心，與非賺錢不可的鐵石心腸，面對殺價也不會輕易降價！

第八個特質就是強烈的企圖心！這種人的生命中具有先天的使命感，驅使他想要完成某種成就感，他才能滿意的活著，他可能很能享受追求目標的快感吧！

以上八個特質都是先天的一種生命中蘊藏的力量，也許您已發現自己只有其中幾項而已，請不要氣餒；若您真想創業，而且能長久的經營下去，後天的努力很重要，只要能掌握要點，勤能補拙，不是嗎？

初次見面　破冰

除了衣著得體、談吐不失當外，第一次見面，如何讓人留下好印象，成為一個討喜的人？

1.以自我介紹打響個人品牌

提到自我介紹，大部份人可能會從興趣嗜好、星座血型、家庭學歷談起，但如果在商業場合，對方未必有興趣聽你滔滔不絕，詳述自己一生的豐功偉業。

怎樣才算好的商務自我介紹？前台灣愛普生（EPSON）幕僚長邱天元認為，首先，時間不能太長，通常不超過1分鐘，其次，要達成3個目的：讓別人記得自己、讓別人記得自己的專長、讓別人想到你的專長時，也能找到你。

個人即是品牌，如果在重要場合不能讓對方記住你的姓名，好比無法讓客戶留下印象的產品，自然難期待能夠把自己「推銷」出去。邱天元建議，可以替自己挑個響亮的英文名字，或是將自己的中文名字搭配形容詞，方便記憶。

其次，言簡意賅地表明自己的專長，對方如果日後有需要，很樂意幫點小忙；最後，要增加自己的「可觸及性」（availability），除了聯絡方式外，更可以留下部落格網址，隨時更新動態，說不定抒發心情的同時，還意外發現志同道合的朋友。

2.態度真誠、眼神專注

與人交談時除了心無旁鶩外，「眼神」是傳達專注和誠懇最重要的途徑。邱天元認為，最好的眼神落點是對方的眉心，如果目光隨著對方眼珠轉，容易產生壓迫感，凝視口、鼻，又因為視角太低，易給人自信不夠、畏怯的感覺。

3.善用名片管理

避免下次見面想不起對方是誰，可善用名片作為快速記憶的好幫手。

民視主播羅瑞誠還在當線上記者時，1天內會面人物少說也有10多位。他會在見過面之後，簡略把對方的外表特徵、人格特質、學歷背景速記在名片上，就算幾個月後在街上巧遇，也容易叫出對方名字。

碰到特別投緣的朋友，更當面詢問MSN等不印在商務名片上、卻能增加接觸機會的基本資料。一段時間後再把名片掃描、建檔在電腦裡，避免「人脈存摺」資料遺失。

4.增加談話深度

「被他人記得」會帶來「受尊重」的愉悅感，要在初次見面就記得對方，並讓對方記得，唯一方法是增加互動的時間和深度。

羅瑞誠曾遇過一位總經理，能夠叫出所有公司員工的名字，這位CEO見到每個人，除了姓名外，一定多花幾分鐘了解對方學歷和背景，加深印象同時，也傳達了關懷。有時相對高階的人願意親力親為處理人際事務，反而會增加好印象；某些商業場合，如果事前知道會面對象，不妨先做些功課，了解對方喜好，以體貼打開話匣子。

感情漸深增溫

已有往來的同事、客戶，要更進一步，成為真正的「朋友」，彼此的「好感」和「信任」相當重要。

香港Third Thinking公司負責人陳郁敏表示，從心理學角度來說，會喜歡一個人，通常是和他相處時，對自己感覺更好。以此延伸，「悅人」可以採取以下幾個小方法：

1.發現優點

欣賞對方，就不要吝於出口。「真心稱讚」並非只是「逢物加價、逢人減歲」的客套公式，你必須發揮觀察力，找出對方獨一無二的特質。

2.共享績效

對資淺員工來說，「分享績效」並不容易，卻常常是贏得好人緣的關鍵。中信房屋董事長特助胡佩蘭表示，就算有能力，進入組織初期別鋒芒畢露，懂得內斂、以「團體」角度思考，容易贏得好友誼。

3.製造驚喜

驚喜所帶來的感動，可能讓關係再進一步，對慢熟的人尤是如此。新思維國際顧問公司董事長吳雅玲在情人節時，會趕在上班前在每位女同事桌上放玫瑰花；產後出院，她也不忘親手寫張卡片感謝醫生，「讓對方明確知道『你為我做了什麼』、『你對我很重要』，」對親近的友人，尤其要展現貼心。

其中，「手寫」卡片又比「電腦列印」更能展現誠意，大量商務信件無法一一書寫，至少信尾簽名，感覺會全然不同。若是重要的朋友，則不妨親手寫張卡片吧！

4.主動探詢需要

大多數人喜歡被關照、被熱情對待，如果把中文裡的「有何貴幹？」思考模式，轉成英文裡的“May I help you？（我可以（主動）幫助你什麼嗎？）”相信交朋友會順利許多。

安永會計師事務所執業會計師傅文芳，因為工作關係認識各行業的經理人，有時他會居中牽線，主動詢問A公司客戶是否需要B公司產品，藉著交流，就能讓原本僅限於生意層面的話題，轉到日常生活。
　
立場衝突　除礙

面對利益關係不同的跨部門協調、上司、部屬或是競爭對手，幾項原則可以立場堅定又不傷感情：

1.主動告知立場，釋出善意

立場相左時，主動告訴對方自己的目標、可以著力的地方，替彼此未來關係畫下藍圖。

例如，員工和老闆真的無法一條心嗎？奧美促動行銷董事總經理羅睿哲認為，面對員工，主動說明什麼是能做的，然後向員工證明，能夠帶他們走向成功，「真的證明了，他們就會尊敬你；你開始給他們更多責任，也尊敬他們，慢慢給他們更多信心，就能建立彼此的信任關係，」如此正向循環，營造良好的上下情誼。

2.減少對方讓步的成本

吳雅玲表示，遇到立場相衝突，先想清楚3個問題：哪些地方可以讓步？哪些一定要爭取？又有哪些底限，一定得守住？

己方利害衡量清楚，接下來，設法降低對方可能產生的損失。東吳大學政治系教授劉必榮指出，如果這次談判，對方失去面子，你就要給足裡子；如果對方損失金錢，記得多留點時間給他。

最好的談判氣氛，應該是展現誠意，讓雙方敢上桌、敢下桌，不用擔心一旦展開協調，就被獅子大開口給吞了。

3.立場堅定，身段柔軟

盡量對事不對人，率先表達尊重，但觸碰到底限時，謹守「客氣的堅持」，身段放軟，避免情緒化才有助於談判成功。

破鏡重圓　釋嫌

想和曾有過激烈衝突的朋友重修舊好，除了放下身段、展現誠意，沒有更好的方式了。由於涉及自尊，必須有相當決心。吳雅玲強調，「破鏡重圓」前，先衡量這段關係是否值得修復，如果關係交惡會造成工作障礙、生活不便，或是真的很在乎這個人，就算擺低姿態也心甘情願，那麼你必須做3件事：

1.先表達尊重。 讓對方卸下武裝，才有重新溝通的可能。

2.誠心道歉。 人心對於敷衍或是漫不經心很敏感，既然有意「重修舊好」，道歉須有十足誠意。

3.沉默是金。 勇於面對曾造成的傷害，但別老是哪壺不開提哪壺。

談判是與生俱來的天賦本能，從小雖然我們都懂得和父母討價還價，不過，在競爭白熱化的商場，要成為人人稱羨的談判高手，卻需要透過訓練、執行、修正、及不斷升級的循環式學習過程，才能歷練出一種超乎常人的談判氣質與風範。
近距離觀察受過專業訓練的談判高手，可以發現他們並非天生異秉，不過卻願意放下身段學習談判，這些高手們個個謙和有禮，善解人意，進退之間又懂得堅持該有的立場，在談判桌上永遠都是可敬的對手。以下是談判高手的六種特質：
一、洞悉人性：具備包容的性格，理解人性弱點
談判始於人性，人性有光明及陰暗面，談判高手不會去利用人性弱點，反而會去包容人性的弱點，面對相對弱勢公司的談判代表，高手會更加小心避免傷及對方自尊心，不會讓對方感到被輕視或困窘。

面對強勢公司的談判代表時，即便對方採取檯面上咄咄逼人的攻擊手法或檯面下的小動作都會不卑不亢冷靜以對，不會當場拆穿或口出惡言。基於「生意不成，仁義在」的商道精神，高手不會在談判桌上讓對方下不了台。
二、有謀有略：重視計畫及策略思維
計畫讓談判有目標、有策略、有方法、有期限、有結果。沒有目標就沒有談判，策略則是永遠為目標服務，策略提供一個談判致勝的明確方針及方法。重視計畫及策略思維的談判高手才能在談判桌上主導全局，朝向對雙方都有利的目標走，為談判布下一個完美的結局。
三、能談善判：口腦並用的攻防過程
談判簡言之就是談話與判斷，是透過口語溝通及大腦研判的口腦攻防過程，談判人員要有好的口語溝通能力，就必須強化自我的溝通表達能力、熟悉身體語言的奧妙及團體溝通與簡報技巧。
要提升大腦研判能力則必須擁有豐富的常識及體驗第一線商場競爭態勢，研究古今中外各種談判軼事及商戰成敗個案。以歷史為師，現實環境為本，才能擴大視野，敏銳的嗅出影響談判成敗的關鍵因素。
四、手腕靈活：擁有一流的人際關係
談判高手注重內外部公關手腕，在公司內深得同事的信賴與歡迎，高手也懂得運用此一人際關係，在公司內藉由與同事的角色扮演，進行各種談判前演練，以吸取各式各樣的談判手腕，並內化為獨特的個人談判風格。
五、急智應變：化解危機，贏得對手尊敬
面對對方隨時丟出來的談判花招與衝突，談判人員要以變制變全面應戰，急智表現除了可以化解我方的危機外，也因為不打不相識，反而可以獲得對方的尊敬與讚賞，甚至英雄惜英雄並結交成為好朋友。
六、承擔壓力：耐心等待談判果實
小型談判如B2C會員卡的銷售，大型談判如B2B動輒數百億元的BOT開發合作案，都會讓談判人員寢食難安壓力，患得患失的心理壓力也容易導致內分泌失調，影響談判時的演出。
這種避免不了的壓力不能用來對抗，對抗壓力只會讓壓力加重造成心理障礙，唯有以疏浚的舒壓方式才能有效的化解壓力於無形。談判高手勇於承擔壓力，並耐心等待談判香甜多汁的果實。

成功密碼3.秀活力 積極態度是突圍關鍵

升官、加薪靠什麼？優秀的專業技能、良好的人際關係，這兩項都重要，但在成功經理人心中，卻不是最重要。根據這次調查，高達91％受訪者勾選「積極的工作態度」這個選項，認為對升遷、加薪最有幫助，這不僅用在他們自己的經驗，也是他們判斷下屬發展潛力的重要依據。

程淑芬從小研究員做到今天全球知名券商的台灣區高級主管，她沒有含著金湯匙出生，沒有豐沛的人脈，從擔任最基層的研究員開始，一天工作至少十五個小時。努力call公司、讀資料，她謙虛說，今天的成就沒有特別祕訣，就是永遠做得比別人要求的更多，「努力，努力，再努力，我要求自己比別人再多點努力，這就是我的態度。」程淑芬說。

想要激發積極的工作態度，必須先找到對工作的熱情，國內著名影音後製公司視元素副總經理萬曉娟形容，她看待工作，就像談戀愛，因此不會喊苦。這次調查也發現，成功經理人每天工作超過九小時以上的比例，高達96％，長時間埋首在成堆的工作之中，如果沒有足夠的熱情與積極的態度，必定無法持久。

萬曉娟說，當她在考慮拔擢人才時，最重視的就是員工對自己的工作是不是抱持積極主動的態度、對工作內容有沒有興趣，如果只是抱持交差了事，對所謂有興趣的工作只有三分鐘熱度，她也不會考慮拔擢。

成功密碼4.練外語 學生時期的優先要務

調查顯示，大多數成功經理人，剛進職場與擔任主管後，最認真進修，這段期間的進修，以工作相關的專業技能最為重要，但在全球化的遊牧工作時代，第一外國語，甚至第二外國語，極其重要，等進入職場才加強，可能為時已晚，因此有62％的經理人建議，學生時代，最應該補強的就是語言能力。

開平餐飲學校的傑出校友劉一帆，今天之所以能夠站上國際舞台，成為國際知名飯店連鎖集團爭相邀請的西式料理大廚，憑藉的不僅是料理功夫，更重要的是，他在學生時代就靠自修的方式培養英文能力。當他在西華飯店工作時，正因為他能用熟練的英文與來自英國著名飯店的工作人員攀談，進而獲得對方賞識，進入百年飯店服務。

{page}在調查中也可以發現，30世代經理人與過去認知的經理人有部分不同之處，其中最大的差異有兩項，第一項為大量使用科技工具，第二項是以「友情激勵」取代「嚴格管教」。

在科技工具的運用上，網路已是普遍化的工作與管理工具，調查發現，沒有經理人不使用網路，使用網路除了處理工作外，「使用電子郵件」、「看新聞」與「增加專業知識」是最重要的三種用途。

在管理風格上，過去師徒制講究的「嚴格管教」已改以「友情激勵」與「殷切指導」的風格居多。

時代在變，但成功者的特質，有所「變」卻也有所「不變」。工具、溝通方法或許變了，但閱讀、思考、積極態度，在這個變動的時代，卻依然歷久彌新。

王品集團董事長戴勝益喜歡閱讀，閱讀是他的享受，也是蒐集情報與知識最重要的來源。他有一個工作習慣，每年都會請助理幫他買十二個資料夾，分別標上月份，閱讀時，隨手撕下的好文章，以及該月重要的資料，就夾在當月資料夾中，這個工作習慣累積多年後，當他想要找一份記憶中的資訊時，只要翻一翻這些排列有序的資料夾，不僅省下東翻西找的時間，辦公桌也永遠乾淨。

美商美林證券台灣區研究部主管程淑芬喜歡思考與研究，思考與研究為她帶來策略，這些投資策略，動輒影響客戶上千億資產的布局。身為專業分析師，她必須每天過濾、分析來自全球各地的財經訊息，有些訊息看似重要，實際意義卻不大；有些表面毫無關聯，卻影響深遠，只有透過縝密的思考，才能抽絲剝繭，為客戶預先掌握市場金融走向。

台灣Google業務總經理張成秀非常善用時間，即使是從辦公室走到洗手間這短短時間裡，她都可以完成六件事情；她甚至會在半夜打電話到辦公室留言給自己，提醒明日要做的重要事情。

成功不是偶然，坐領高薪，是因為他們能幫老闆賺進更多錢，但是上天很公平，每個人一天都只有二十四小時，面對繁忙公事，日立環球儲存科技台灣及上海區總經理劉士維，卻能每天準時6點下班，業績在去年還是拿到電腦硬碟市場第一名，遠高於同業。

四組密碼，成就百萬年薪經理人

每位經理人一定有特殊的工作方法與習慣，協助他們攀上成功的天梯，這是他們累積經驗與知識的成果展現，如果能夠提前學會這些智慧，在職場上，就能少走冤枉路，即使面對不景氣，也能逆境勝出。

《30雜誌》這一期特別針對五十六位，來自各行各業的青壯年經理人，針對他們的獨特工作方法與日常作息進行「30世代成功經理人」調查，試圖為讀者解碼他們的成功基因。這些經理人年齡介於25歲到40歲之間，從事行業以科技業與金融業比例最高，各為37％與23％，這些受訪者，來自世界頂尖的金融集團、全球第一流的製造業、世界知名的管理顧問業，以及台灣最優秀的餐飲服務業等。

透過深度訪查，我們發現經理人的四組成功密碼：

成功密碼1. 勤閱讀 知識使你更有力量

95％的受訪者有固定閱讀的習慣，同時，在極度繁忙的工作之中，仍有超過八成受訪者每個月至少讀兩本書，每天讀書超過一小時的人，高達六成。

資深出版人，同時也被譽為台灣本土趨勢大師的詹宏志，每日晚上12點入睡，清晨4點起床看書，這個習慣維持二十年，對他來說，晚上閱讀是「漸入困境」，早上閱讀卻有「漸入佳境」的感受。

詹宏志喜歡晨讀，華人首富李嘉誠六十年來不斷的習慣，卻是睡前閱讀。李嘉誠相信，知識能改變命運，因為他自己就是靠著從早年就培養的閱讀習慣，從閱讀中獲得知識的力量，進而超越競爭對手。

在美商賀寶芙從事直銷十年，共同收入逾千萬的夫妻檔曾竹君與徐顗竣，也都異口同聲說，閱讀是最好的工作導師。「你不一定能學到成功人士的能力，但你會學到他們工作與處世的態度。」徐顗竣說。

雖然詹宏志認為晨讀可以「漸入佳境」，但調查發現，這些30世代經理人主要閱讀時間，仍是下班後與例假日。而且其中逾60％的人，對於閱讀具有明確而具體的目的，以「領導管理」、「行銷趨勢」與「經濟理財」為他們最常閱讀的三大類別。

值得注意的是，文學類與史哲類書籍也得到25％以上經理人青睞。向古人學習，在21世紀逐漸成為新顯學。除了近年在中國掀起的古書熱，《于丹〈論語〉心得》、易中天的《品三國》等，日本首富──軟體銀行總裁孫正義，也是中國史哲書籍的愛好者，他建議經商者必讀的《論語》、《孫子兵法》，甚至《菜根譚》、《韓非子》等書籍，也在日本商界走紅。

此外，根據日本《President》去年8月針對年薪450萬元新台幣以上的經理人閱讀調查發現，經理人認為可以提升自我價值的前三類書籍（複選三類，共十六類），排名依序是「溝通」、「思想哲學」、「歷史」等，均獲得三成以上的票選，行銷、金融、領導等專業技能書籍，反而排名在後。

{page}成功經理人對於閱讀重要性的壓倒性支持，與本次調查的另一項結果恰可呼應，調查發現，高達55％的受訪者認為，對學習最有幫助的是「自修」，這項比率，幾乎是「短期海外進修」、「再讀一個學位」這兩個選項的兩倍半。

反觀在收看電視的調查上，成功經理人平均每日花在看電視的時間較少，並且有七成的受訪者，看電視的主要目的是「放鬆」。

成功密碼2.深思考 思辨幫助你精準判斷

30世代經理人，大多以中階主管為主，每天必須面對的例行事務相當多，但是根據調查發現，他們認為「動腦想」跟「動手做」一樣重要，動腦想才能「做對的事」，而不只是「把事情做對」。近七成的經理人，每日會特別安排時間思考，而且思考所花費的時間至少在十五分鐘以上。為什麼他們要特別安排時間思考？深度思考為什麼很重要？

政治大學科技管理研究所副教授蕭瑞麟認為，深度思考有助於企業人士培養敏銳的判斷力，對於任何問題或現象，如果都視之為理所當然、照單全收，結果就只能得到常識，而無法萃取與形成有價值的知識。

蕭瑞麟建議，釐清思維可以透過正反合的辯證方式，例如「蘇格拉底」式的辨證法，透過辯證，思路會愈辯愈明愈深入。他指導碩士班學生，正反合至少要做三到四次，但博士班學生至少要十次，才能做到真正的深思考。蕭瑞麟更進一步強調，深思考要與閱讀相結合，才能發揮更大的效用，才不會淪入空想、亂想，「如果你沒有理論，你的思考只是漫無目的，沒有一個著力點。」

                一、儲蓄友誼

贏在策略

即使擁有資源、平臺與機會,但不代表你能贏。贏需要策略。

策略是什麼?策略就是方向、時機、程度。

南轅北轍就是方向不對,車再好,馬再壯,車夫再強,但永遠不能達到目標。「方向不對,就是根本不對」,你有再豐沛的資源,再寬廣的平臺,再難得的機會,也達不成你的目標。

富士康的全球化競爭策略,包括「沒有品牌夢、客戶為第一、專業零組件供應商」的定位策略、「兩地研發、三區設計製造、全球組裝交貨」的佈局策略、「速度、品質、工程技術服務、彈性、成本加附加價值」的製造服務策略,所有策略的核心是「堅定紮根中國,快步運籌全球」。

贏在速度

平的世界的競爭制勝,必須仰賴速度和效率。

速度就是執行力。光有正確的策略是不夠的,執行正確的策略尤其需要快如閃電的速度、狠如巨雷的執行力。

在科技製造業,誰先洞察十年變局,固然可以先人著鞭,不過當競爭者都醒悟過來急起直追,則策略的重要性已退居其次,速度和執行力反扼其要。尤其,當科技產品生命週期愈來愈短時,速度即成為利潤的保證,執行力成為合作夥伴的最愛。最要命的是,當科技產品世代典範愈來愈少,產品成熟度愈來愈壓迫利潤空間,此時,惟有速度所催生的高效率可以保證取得規模效益,而欲求必達的執行力將為企業的流程改善、全球客服、通路合作等企業實務,帶來源源不斷的管理邊際效益。執行力作用于富士康,已成為一種沛然莫之能禦的文化力量。

富士康在中國,秉持愛心、信心、決心的經營理念,積極回應國策導向，富士康的成長壯大並非源於低成本和高強度的員工勞動,而是來自紀律性和創造性相結合的員工勞動,來自回應國策趨勢、執行贏的策略、追求贏的速度。成本是富士康最後考慮的環節和要素；富士康賣的是成本,不是低成本,而是合理的成本加上合理的利潤,所以我們的東西才便宜,才有競爭優勢。

個人如何成為贏家?

每個人應具備：

贏的條件：對的策略、責任管理、硬功夫、軟技巧、價值觀

贏的精神：夢想、自我實現的預言、正向思考

贏的習慣：計畫與執行、注意時間和自我這兩個競爭者、不要仰賴運氣、累積小的成功、永不放棄

贏的團隊：桶幫理論、發現別人的優點、逆向思考、達到職業水準

少數的關鍵人才，往往是帶動企業成長與提升經營績效主要動力。

知名顧問公司麥肯錫（McKinsey）針對美國35家大企業的410名員工所做的調查顯示：在行政職中，一位高績效人才所創造的產值，比一般員工多出40％；如果是一般管理階層，高績效人才可提升49％的效益；如果是與營收直接相關的業務人員，則能創造高於一般業務員67％的業績。

由此可見，高績效人才對於組織極為重要，問題是，該如何找出組織內「少數的關鍵人才」？

「15/80/5」人才策略

來台設廠已46年的台灣惠氏（Wyeth），旗下擁有善存、挺立、克補、新寶納多孕補錠、諾比舒咳感冒錠及S26金幼兒樂系列配方奶粉等知名品牌產品。很難想像，這個成功讓台灣人熟知且愛用上述產品的台灣廠，當年竟曾被總公司列入關廠評估名單中。

在幾位領導人積極爭取之下，台灣惠氏免於關閉命運，並在歷經多年努力後，經營績效逐漸浮現，曾連續4年獲得美國惠氏製藥最高榮譽的「總裁獎」。回顧這段力挽狂瀾的歷程，其中最主要的關鍵便是：「集中資源，發展重點人才。」

台灣惠氏人力資源暨行政管理處副總經理薛光揚指出，該公司的人才策略採用的是統計學上常態分配的概念，將人力資源區分為頂尖的15％、次要的40％、再次要的40％和最後的5％。

通常這前15％的人，在日常運作上根本不必花太多時間監督，就能把工作管理得很好，而且表現常會超出組織的預期，讓組織得到意外的收穫。這些人往往在公司占據重要職位，並且在組織的決策或一些重要問題上參與甚深，扮演著重要的角色。在這樣的狀況下，頂尖人才不只是在自己的工作有所展現，還可能因為參與了某項決策，而讓公司在其他同業中表現得更好。

至於在組織裡占前50％～60％的員工，平時也不需要主管太多的監督，就能把工作做得很好，只是可能沒辦法更進一步讓組織有意外的收穫。薛光揚強調：「我們會獎勵這前55％的人才，因為對組織來說，他們是能讓組織達成目標的人。」不過，整體而言，公司還是會把大部分的資源，放在績效較好或潛質較高的那15％關鍵人才身上。

薛光揚指出，台灣惠氏在評估前15％的關鍵人才時，首先會看員工對於組織是否有實質的正面影響，亦即績效的優劣。只要平日表現好，在做年度評估時，績效一定也會比較好。

關鍵人才的6項特質

不過，並不是績效表現好的人，就可以被納入組織前15％的關鍵人才。薛光揚強調，績效好只證明了一件事：某個員工在特定職位上的能勝任的，所以能夠把能力展現在工作表現上。因此，惠氏在界定關鍵人才時，還會加入以下特質做為評量標準：

1.能勝任不同工作：

已經承諾的事，無論如何都會達成，就算遭遇障礙和困難，也會設法克服，以完成組織所賦予的任務。這種人由於總會想辦法使命必達（make things happen），因此也經常會超出組織的預期。

3.樂於學習和分享：除了工作上的分享之外，也包括生活上的分享。所謂的關鍵人才，是能夠與人分享工作和生活上的喜悅與挫折，然後從別人那裡得到回饋，讓自己成長得更快。

4.誠信：以身作則，要求別人做的事，自己一定先做到；限制同儕或部屬不可以做的事，自己一定也不做。如此一來，便能帶領團隊、甚至組織朝正向發展。

5.高SQ（social intelligence；社會智能）：擁有很多外部或不同的人際網絡，可隨時從這些網絡裡找到有助於完成工作的資源，或是讓組織用較低的成本獲致成果，甚至能影響他人。

6.團隊合作：能夠從團隊的角度或對方的立場去想事情，擺脫單打獨鬥或明星球員的思維。

換言之，要被視為關鍵人才，除了要績效優異之外，還要能體現出組織的價值觀。台灣惠氏會以「職能」（competence）來界定員工是否能彰顯出上述價值，也會透過360度回饋，深入發掘員工的能力及特質。

有時候，員工才剛進入組織，尚無法完全展現工作能力，這時他們就會暫時被列入觀察名單，待時日一長，就能從績效表現中看出一個人的能力；另外有些時候，除了縱向（各部門的績效和職能）評估之外，台灣惠氏還會橫向來看，從每個層級去觀察有沒有一些人是有潛力、但可能經驗不足，或是雖然工作表現很好、但有些特質還需要再進步，如此才不會有遺珠之憾。

高績效員工不等於高潛力員工

薛光揚強調，一般來說，只有29％的高績效員工，是具有發展潛力的員工。因此，企業必須了解為何「高績效」員工，卻無法成為「高潛力」員工。台灣惠氏將高績效員工大致區分為3類：

1.夢想家（Engaged Dreamers）：這類員工對工作有擔當、有高度熱情，但能力一般，除非及時培養及建立必要的專業能力，否則下一階段的成功機會渺茫。譬如，對於現階段的工作有高度成就的業務同仁，如果在尚未培養管理能力之際，就貿然當上主管，失敗的機率就會相當高。

2.明星（Unengaged Starts）：這類員工有工作能力、也有高度熱情，但是對公司或組織沒信心，也不相信這個工作能符合其個人利益或需求，這類員工在下一階段成功的可能性僅有13％。

3.千里馬（Misaligned Starts）：由於缺乏工作動力，也沒有雄心追求下一階段的工作表現，即使有優秀的工作才能，對組織也相當有信心和承擔，但在下一階段成功的可能性約有44％。

每個人的動力和激勵因子不同，有些人需要更多的金錢誘因，有些人看重的是工作的氣氛或挑戰性，因此組織應針對員工的不同特性，設定相符的個人年度工作目標，讓高績效員工成為高潛力員工。

淘汰最後的5％，刺激組織成長

找出組織的關鍵人才，然後提供他們更優渥的資源，是80/20法則的精神所在，也是台灣惠氏管理或培養關鍵人才的做法之一。

只不過，在公司既有的人事規範和制度之下，提供關鍵人才更優渥的資源，看在其他員工眼中，或許就是獨厚特定員工。例如，為了培養關鍵人才的管理能力，公司可能會送他們去上MBA課程，一年的學雜費就要幾十萬。

對薛光揚而言，這種條件或福利，是屬於正規體制的「例外」狀況，不是所有員工都可以享受。但他也指出，例外並不是偏愛，而應視為「『高階』的管理辦法」；換言之，一般員工只要有一天也能夠達到適用高階管理辦法的門檻，就能夠享受這樣的福利。所以，嚴格來說，這或許也稱不上是例外，任何人都適用，只是門檻更高。

其實，台灣惠氏在人力資源的每一個項目裡，都可看到類似栽培重點人才的做法。「公司每年有2.5％的調薪預算，全部用在前15％的關鍵人才身上，而提供給關鍵人才的資源也特別多，」薛光揚指出。以語言學習為例，關鍵人才能夠取得「一對一」教學，其他員工則是透過線上學習。雖然待遇有差別，但是卻能激勵表現還不錯的40％員工，設法擠進前15％，以享有更多資源。

薛光揚說，公司對於最後5％的員工，「基本上還是會提供和前85％員工相同的資源，但重要的是，吊車尾的員工自己有沒有意願去配合、改變和成長。」他進一步指出，當這5％的人被淘汰後，公司通常會挑選能力在前55％以上的人進來，所以原本在組織中屬於後45％的人，就會感受到壓力，因為如果不能擠到前55％，就可能成為下一個被淘汰的對象。

透過積極管理前15％與最後5％的員工、讓中間80％的員工自發性地力爭上游，薛光揚認為台灣惠氏在這套汰弱留強、培養高潛能員工的人力制度下，整個組織終將達到《從A到A+》（Good to Great）裡所說的「飛輪效應」（Flywheel Effect），持續不斷地進步和成長。